从科技企业管理变革看媒体组织机制再造

毛伟（清华大学国际传播研究中心研究员）
来源：《青年记者》2023年第9期
导 读：本文通过分析一些头部科技企业的管理变革，力争总结出规律性的认识，如其变革的内在逻辑可概括为市场导向、业务思维、客户视角，并通过全面市场化运作让组织更敏捷，打破组织惯性贴合技术迭代趋势，不断探索新型组织管理理念与方式等。
国内外科技企业组织管理变革的动态前沿
（一）全面市场化运作让组织更敏捷
近年来，科技企业尤其是头部互联网企业身处全球市场竞争环境前端，对市场的变化和压力天然敏锐。从提升市场竞争力的角度看，让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，成为各大科技企业组织管理变革的初衷和根本目的。
2021年以来，为应对美国制裁和2C业务大幅度下滑压力，华为探索成立了新的组织机构——“军团”。军团团长多为华为老人，有20年以上行业从业经历。“军团”模式是企业战略级组织变革，短期内便在商业实践上取得了较为明显的效果。“军团”模式借鉴自谷歌，核心是通过市场、研究和开发一体化，完成特定领域攻坚，最终实现以更少的资源获取更大的突破。华为陆续成立了20家“军团”，涉及港口、光伏、电力、运动健康等多个行业，并将业务能力下沉到地级市，在全国90多个聚焦的地级市投入至少700多名专职人员，目的就是为了更贴近市场，服务好客户。
早在2015年，阿里巴巴就全面提出“中台战略”，形成了“大中台、小前台”的治理模式，多元化业务融为一体，在中台的底层支撑下，前台可以轻装上阵，迅速开展行动。但面对日益激烈的市场竞争，“大中台”的组织模式可能再难提升业务效率。2023年3月，阿里巴巴进行了创办以来最重要的一次组织变革，其集团组织架构变为“1+6+N”结构。“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司。根据方案，六大业务集团和N家业务公司将分别成立董事会，阿里巴巴集团CEO不再管理一切，各业务集团必须独自面对市场竞争，而每个业务也能按照自己独立的经营策略探索如何高效运转。[1]
（二）打破组织惯性，贴合技术迭代趋势
梳理国内外科技企业的组织机构变革史可以看出，调整架构本身并不是目的，确保转型战略贯彻落实才是，而且组织架构的调整大部分源自对未来的焦虑，是典型的反惯性行为。如何打破组织惯性？对于一线互联网企业而言，除了拳头产品的不断升级优化外，组织架构和相关配套的战略也必须完成自我迭代。
腾讯自1998年成立以来，二十多年来进行过多次组织架构变阵，其中有3次属于重大变革，分别是2005年从职能式变为业务部门（BU）制，2012年从BU制变成事业群（BG）制，2018年成立云与智慧产业事业群（CSIG）和平台与内容事业群（PCG）。其每次组织架构变革都与新技术、新应用的发展及集团的整体战略调整紧密关联，如2012年与2018年的调整分别对应了移动互联网、产业互联网的技术变革。当移动互联网横空出世后，腾讯内部PC端与移动端业务部门间出现不协调甚至恶性竞争的情况，其迅速做出了新的组织架构调整，将所有同类业务合并成立单独的事业群，打破了PC时代业务发展延续下的组织惯性，使得同一体系内产品同步协调资源，快速推动产品上线。
2021年10月，社交媒体巨头Facebook正式更名为Meta，意味着公司业务将从社交媒体扩展到元宇宙、虚拟现实等新兴技术与应用领域。2018年，Facebook便启动了成立以来最大的组织管理架构重组，形成了三大单元，分别是“应用家族”（Family of apps）、“新平台与基础设施”（New Platforms + Infrastructure）、“中心化产品服务”（Central Product Services），力争推动业务决策、产品应用与技术能力之间的协调贯通，也能更加匹配区块链、人工智能、虚拟现实等前沿技术的迭代方向。
（三）不断探索新型组织管理方式与理念
互联网企业的成功虽然具有一定的时代性，但与其先进的组织管理理念同样密不可分。近年来，前沿科技企业的业务领域与业务模式不断演进，其组织管理模式也相应地不断优化升级。
当前，扁平化管理是国内外互联网头部企业常用的组织管理模式之一。这种组织管理模式正好匹配互联网的技术发展逻辑，同时，当企业规模与业务领域不断扩大时，能够不断增加管理幅度，而不是增加管理的层次，使原本金字塔形的企业管理压缩成扁平状的组织结构。这种结构在一定程度上可以实现最大程度的分权。典型的如腾讯将BU制全面升级为事业群就是分权的过程，事业群的负责人拥有更多的话语权，减少产品问题汇报给CEO才能继续推动问题解决的状况，而事业群也会有更多的自主空间，可以灵活响应，适应外部快速变化的环境。
近年来，无论是国外的微软、谷歌，还是国内的华为、阿里巴巴、腾讯等头部科技企业，都纷纷将业务管理模式从KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标），转向了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）。OKR是一套实行目标管理、推动执行与合作的工具和方法。OKR的主要目标是明确企业和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。其中，目标设定为一个时间内（通常是一个季度）的定性表述，关键结果由量化指标形式呈现。OKR更大程度上是一种组织方式，从制度与机制设计上旨在推动整体与个人的共同成功，通过透明、聚焦、协同、追踪等策略最大化地利用现有资源，集中精力打造顶级产品，使团队效能最大化。综合而言，OKR模式体现了以数据驱动、协同作战的目标文化。
科技企业组织演化与机构调整的内在逻辑
（一）市场导向：竞争激烈倒逼组织机构改革
梳理头部互联网企业的组织变革历史发现，市场格局与环境的变化是主要因素之一，且呈现出规律性的特征。
腾讯在2018年组织变革前9个月里，股价下跌40%，市值蒸发万亿元。当时的腾讯面临着非常严峻的市场竞争环境与发展瓶颈，如流量红利进入尾声，微信用户数增长放缓；朋友圈人均时长被抖音抢去多半；云业务面临阿里云劲敌等。腾讯不得不通过组织机构变革从内部谋求出路，如将所有C端业务重新打包成一个新的平台与内容事业群，首次设立完全面向B端的大业务单元，成立云与智慧产业事业群。这次调整，不仅让腾讯抓住了产业互联网浪潮，将原本分散于社交、网络等各事业群的B端技术与服务相整合，统一对外开辟市场，同时进一步巩固了消费互联网基本盘，合并C端业务，将所有面向用户的内容相聚合。
同样，从华为30多年的发展史可以看出，其每一次组织形式和架构的大调整，都是对新形势和新变化的快速反应。例如，遭到美国打压和制裁的华为，探索授权消费者业务“军团化”作战，组织结构设计就是当时的重要改革方向。华为成立的“军团”打破了原有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个行业。华为处于国内外竞争的最前端，一直在不断优化其组织体系，以适应市场格局与业务发展的需要[2]。从最早的直线型管理，到后来面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织；从产品决定组织到客户与战略决定组织，再到现在业务决定组织，每一次组织转变的背后，除了原有组织结构僵化，无法适应现有业务的需求外，更多的推动力源于企业遇到业务增长瓶颈与市场竞争加剧，需要开拓新的“水源”。
（二）业务思维：“自下而上”与“自上而下”的有机融合
复盘国内外头部科技企业每一次的组织机构调整，其变革的动因与目的都紧密围绕业务发展展开，组织架构以及人员变动从始至终都贯穿着业务思维，为业务发展服务。
从PC到移动互联网，再到产业互联网，腾讯几次大的组织变革已不单是业务创新，更类似于业务“进化”。这种进化能力体现在两个方面：一是“自下而上”的反馈决策，以应对移动互联网初期多领域、多维度、相对低门槛的创新需求；二是“自上而下”的全局统筹，应对短视频、云计算等更高门槛、必须集中资源的颠覆式创新。经过几次变革，腾讯把“自下而上”和“自上而下”两个方向的市场应对机制融入企业文化中，而不断调整的组织架构成为这些能力的底层支撑。
2010年腾讯上马微信项目的源头，便是基于QQ邮箱业务团队的判断，“自下而上”形成了集团决策。当时业务侧分析移动互联网会催生一种新的即时通信应用，很可能对QQ造成威胁，便建议腾讯着手打造新的即时通信工具。随后，微信很快成为国民级的应用。2014年，腾讯成立了微信事业群（WXG），组织架构从QQ单面转向“微信+QQ”双社交平台并重。2018年，面对信息流领域今日头条、抖音的崛起，B端服务领域阿里云的强势竞争，腾讯开启了着眼全局业务发展的“自上而下”的组织变革。这场变革从“合并同类项”开始，集中优势资源形成了新的平台与内容事业群和云与智慧产业事业群，以破解业务发展困局。另外，如华为2011年开始推行的轮值CEO制度，通过“自上而下”的变革顺应市场和业务的变化，是锻炼管理团队，平衡全局利益和团队成员关系的一个好模式。华为的这种轮值制度，后来被京东等公司采用。[3]
（三）客户视角：聚焦市场诉求探索机构改革策略
回溯国内外头部科技企业的多次组织架构调整，其战略目标较为明确，紧紧围绕“客户”这个中心，以更完善、更高效地解决客户问题为核心引领，继而明确组织机构调整的详细方案与策略。
根据华为的《2022年年度报告》，其通过构建“军团”组织运作模式，能够有效缩短管理链条，充分发挥解决方案和技术平台优势，快速满足客户需求，更好地为客户服务[4]。从最初谋划伊始，华为在组织架构调整方面设立“军团”的核心目的就是将以往生产导向型组织转变为客户导向型组织，真正实现“以客户为中心，解决客户问题，构建立体式客户关系”。通过组织机构改革，华为的“军团”已经成为定位全球，聚焦细分行业领域的小型商业集团，规模介于事业群和项目组之间，没有大的采购、供应链，只包含市场、研发、销售等能力，横向集中各个业务部门的精兵强将，打破边界，疏通资源，纵向靠近客户需求对重点行业进行攻关突破，创造新的增长引擎。
2022年1月，阿里巴巴调整了电商业务的组织架构，通过新建产业运营及发展中心、平台策略中心、用户运营及发展中心，全面聚焦用户体验、客户价值。产业运营及发展中心从行业运营走向产业经营，为中小商家在内的全域商家提供全生命周期的消费者运营和商品运营能力。平台策略中心升级了平台机制，推动智能化技术的广泛应用，并建立全方位数字化的商家运营产品体系，提高商家对中、长期消费趋势的洞察力和对消费反馈的快速反应能力。用户运营及发展中心则是从用户产品层面，持续优化消费者体验链路。阿里巴巴旗下淘宝、天猫电商平台的独特价值在于能为商家客户提供商品全生命周期的运营能力，其组织机构的调整便聚焦于客户体验本身，让商家做生意有奔头、有保障、更简单。
传统媒体转型发展与组织机制再造的借鉴思路
（一）转型发展不仅是技术变革，更需要管理变革
如今，国内传统新闻机构的媒体融合向纵深发展正处在爬坡过坎、攻坚克难的关键时期，但传统媒体在机制体制改革方面依然是缓步前进，媒体融合发展成果的市场实际反应也远未达到预期。
对比科技企业与传统媒体的转型发展，其实有着一定的共同点，比如都在努力拥抱前沿技术，不断探索先进应用；但两者的变革路径与策略大为不同。科技企业的转型通常是组织机构调整、运行机制变革、终端产品迭代的逻辑推演，但国内传统媒体的融合或者创新更多体现在终端结果与产品应用，管理体制、管理理念实际依然沿用传统并没有革新，更没有建立起真正适应互联网格局和发展规律的管理体系。
一些传统媒体在第一次转型也即市场化转型中，找出了一条适合自己发展的道路，比如南方都市报、21世纪经济报道等紧密围绕“内容为王”，根据市场需求调整新闻内容生产，通过内容品质的提升带动了广告收益，似乎并不需要从体制机制层面进行彻底变革。但面对第二次转型，也即当今阶段的融媒体、智媒体、全媒体转型，大多传统媒体并没有真正在互联网发展浪潮中完成蜕变。“从上而下”来看，传统媒体的变革依然停留在惯常的内容发展思维中，体制机制的束缚不突破，很难解决新技术、新应用发展的人财物问题；“自下而上”而言，传统媒体的新闻采编核心业务缺乏新的发展观念引领，转型方向不明、思路不清、模式单一等痛点难点问题一直未找到高效率的解决策略与方案。
反观科技企业的转型发展，无论是面对新技术的变革，还是遭遇市场环境的突变，每一次都是大刀阔斧地进行自我革新、升级换代。国内大多数传统媒体并没有建立起真正意义上的现代企业制度，在“事业单位，企业化管理”的模式下，完全复制套用科技企业的变革并不现实，但应下决心探索从管理理念、管理方法、管理体系等维度进行变革与突破，而不是仅仅聚焦于终端产品的新技术应用。例如，在组织架构设置方面，尽量地扁平化；在创新业务领导方面，借鉴轮值CEO模式打通高层资源与壁垒；在优化运营机制与员工考核方面，引入OKR管理模式与理念，推动业务目标的通晒（公布）和策略的拆解、目标信息的公开和透明、上下左右协同高度咬合等。传统媒体只有将管理“互联网化”，才可能真正推动匹配技术迭代格局的转型发展。
（二）尊重市场规律，不断改革生产关系促进生产力发展
人类历史上的每一次科技革命，都催生出新的生产关系与更先进的生产力，同时也带来新的市场空间。随着互联网、人工智能、大数据等技术的发展，已经赶上风口的科技企业的业务盘子越来越大，但同时也面临着可能刚建立好的生产关系很快就不能适应新技术、新应用带来的新模式，在市场竞争中只有不断主动寻变才可能更好地生存。但在互联网浪潮中，国内传统媒体几乎成建制地错失了风口且固守原有的新闻采编生产关系未能创新突破，市场份额、受众流量等被各类新媒体平台大量瓜分挤占。
主动求变已经成为国内外科技企业在当前激烈的市场竞争环境中保持竞争力的关键经验。在PC时代，微软2005年的全球市场份额曾占据半壁江山，其推出的MSN通信软件在当时中国商务群体中占比高达53%，超过腾讯的QQ。但随着移动系统的出现，受众习惯、市场环境等均发生了变化，微软没有重视，并未主动变革内部的生产关系，依然沿用PC时代的业务逻辑。最终，在中国市场，当时市值10亿美元的腾讯战胜了市值2300亿美元的微软；在国际市场，Facebook、Twitter等新成立的社交媒体平台分割了MSN的大量受众市场。
近几年，鉴于无数的商业竞争先例，无论是国外老牌的科技企业谷歌、苹果等，还是新崛起的国内互联网新秀字节跳动、小红书等，几乎每年都有内部的组织架构调整，以探索生产关系的变革继而催生新的生产力。反观国内传统媒体，在错失了PC时代的发展浪潮后，在移动互联网时代依然未能探索出新的内部生产关系，目前大多只能依托各类外部的新媒体平台，通过官方账号的入驻，才能保留一定的网络受众与流量。传统媒体自建网站、客户端等的实际影响力与传播力式微，内部生产关系与生产力的错位，不仅限制了自有平台生产力的潜能释放，而且浪费了大量资源。
互联网时代传统媒体的转型发展，不应仅局限在新闻生产端的流程再造，更要从全局考量重新梳理生产关系，借鉴吸收科技企业的变革经验，真正按照市场规律去盘点“策采编发评审”等全流程各个环节旧有生产关系不合理、不匹配的地方，进行重点突破。例如，移动互联网的出现使得新闻生产单向流动的方式被完全打破，新闻生产者与受众不仅是双向交互关系，普通受众也具备了随时生产、传播新闻的能力，市场中规模庞大的专业“自媒体”机构更是如此。但目前，国内传统媒体普遍在组织架构、运行机制上按照单向度的逻辑设置，分散在社会中的新闻生产力量不能有效吸纳进内部的生产关系中，编辑部、记者站等的生产力难以在互联网变革中取得突破式发展。
（三）跳出舒适区，探索打破僵硬组织架构的可能性
从PC网络时代，到移动互联网、产业互联网时代，成功完成转型发展的头部科技企业都不单在产品技术应用层面进行变革，实际上每一次的转型都必须有组织架构的配合调整与跟进，是体系层面的升级。
二十多年前，腾讯只是“小作坊”，其职能式的组织架构简单高效，在互联网发展初期，围绕核心产品QQ业务的推动发挥了优势作用。随着2012年移动互联网浪潮袭来，腾讯内部强势的传统PC部门不得不与其他内部部门开始竞争，但跨部门的协作与配合遇到了较大阻力。此时，腾讯做出了新的组织架构调整决策，将所有同类业务的PC端与移动端合并，成立单独的事业群。将部门制全面升级为事业群是分权的过程，而当时QQ在国内社交市场一家独大，其业务部门、市场部门不仅在腾讯内部具有较大话语权，且其正处于盈利的“舒适区”，腾讯做出大规模的组织架构调整需要魄力与勇气。但正因为这次组织机构的调整，才使得QQ顺利过渡为移动端聊天软件市场的顶流，也为未来微信的横空出世创造了制度沃土。
不仅腾讯，其他如国内的阿里巴巴、字节跳动，国外的谷歌、微软等诸多头部科技企业的变革经验都表明，只有不断自我革新，探索打破旧有的组织架构，才能真正实现彻底的转型升级。多年以来，我国传统媒体也在努力尝试转型发展，融媒体、智媒体、全媒体等新理念、新提法也早已进入战略层面的考量，但传统媒体的体制壁垒根深蒂固，变革难度之大远非一日之功。在传统媒体的发展过程中，虽然实施了“事业单位，企业化管理”，但依然停留在“舒适区”，没能彻底融入市场竞争。另外，传统媒体的高管、中层也大多沿袭任命式的上下级管理方式，实际模糊了产权关系，限制了媒体的活力，难以形成有利于媒体长久发展的统一意志及内部的自我约束机制。
传统媒体的组织机制再造需要“自上而下”形成勇于跳出“舒适区”的战略定力，但面对日益激烈的市场竞争，又要确保社会效益与经济效益并重，真正打破僵硬的组织架构可能是一个漫长的过程。在这样的背景下，传统媒体可以探索与强势互联网企业进行深度合作，借助其外力及相对先进的运营理念和操作方法，来改造新闻生产的各个环节。例如，2017年6月，新华社和阿里巴巴集团共同投资成立了新华智云科技有限公司，新华社的编辑、记者能直接参与公司前沿产品与技术的研发，研发成果也能直接投入新华社的新闻报道应用，但公司的管理运作与组织架构运作则由阿里巴巴按照市场规律主导调配。传统媒体通过与互联网企业的共创与合作，能够常态化地借鉴其实践经验，并结合自身的组织结构实际进行个别业务部门的先行先试，或可较快地找到匹配自身发展特点的转型之策。