数字化让业务精细化管理更轻盈

随着企业规模和业务领域的发展扩大，依靠传统模式实现精细化业务管理的难度越来越大、成本也越来越高。通常一张中等规模的通信网络会由几千到上万个站点组成，大型网络则由十万、百万级的站点组成，每个站点的情况都不完全一样，在多频段、多制式融合组网的需求下，站点方案和物料会变的非常复杂，这就导致管理一个大型通信项目的难度和成本甚至超过建造一座摩天大楼。
　　海量站点和定制化的解决方案导致每个站点的实物需求都存在一定差异，从而增加了一次齐套的难度，而实物齐套是站点交付的基础性前提，实物的频繁补发会对交付效率造成严重的影响。为解决这一问题，传统模式下每个项目都要安排专人进行站点物料的发货和补发货分析管理，虽然可以实现更好的管控但效率较低。项目规模越大、交付区域越多，需要安排物料管控的人员越多，人力成本的增加越明显，在业务精细化管理和人力成本增加之间难以兼得。
　　基于多年项目管理标准SOP及数字化转型的能力，中兴通讯（000063）为有效解决这一问题带来了更优解。
　　破局
　　基于多年数字化转型的能力，中兴通讯采用四步法有效解决了这一问题。这四步分别是：一、建立客观度量指标；二、明确系统的数据来源；三、开发自动化可视看板；四、业务协同改进。通过以上方法，国际交付类项目的站点实物齐套性取得了显着提升。
　　下面就四步法做如下介绍：
　　1、建立客观度量指标
　　站点实物多次补发对站点交付效率有直接影响，如果仅仅停留在定性层面就很难准确评估，必须建立一个客观可度量的指标，让站点实物的补发频率以可测量的方式呈现出来，从而便于评估当前状态、发展趋势，进而制定改进措施。
　　首先要基于业务流程进行分析，无论是站点安装还是整改验收环节的发货，都必须通过“领货申请”这个环节，领货申请的次数基本等于站点发货次数，这是一个关键控制点。因此可以将单站平均领货次数作为度量指标，评估站点的物料齐套效率。
　　站点实物配送节点示意图：
　　2、明确数据源
　　从业务流程明确了关键控制点后，接下来需要明确数据源问题。数据是度量指标的基础，可应用的数据必须是完整、规范、原生的。可支撑业务的数据来自于“数据湖”，湖里的数据又来自于业务本身。入湖的数据必须是规范性的、结构化的，如同经过治理的“净水”，否则就不具备利用价值。
　　基础数据的有效性体现在如下方面：
　　1）完整性：
　　要度量站点物料齐套效率，必须要确保所有的领货申请都在线记录，即完整性，如果还有一部分申请单是通过邮件、打印甚至电话口头申请，那么系统能统计的数据就不是完整的；
　　2）规范性：
　　数据必须满足规范性的要求，物料申请单里包含多项信息，如目的站点、物料信息、申请人、申请时间、是否补发、补发原因等必须是独立字段及结构化信息。其中补发原因如果是人工填写的描述性语句就类似于线下记录的流水账，很难进行分析。必须根据业务实际情况对补发原因进行分析、归类，再嵌入系统以预设列表形式供用户选择，这样记录的数据才是规范的。
　　3）原生性：
　　只有实时的数据才更有意义，要满足实时性就需要在作业过程中完成数据的记录，而不是将生产活动和数据记录割裂进行，比如先进行作业，之后隔一段时间再进行信息补录，这样很难保证数据的实时性和准确性。
　　3、建模及报表
　　在梳理清楚业务流程，有了完整、规范和原生的数据来源后，即可进入建模和报表开发环节。
　　简单的数据分析可以用Excel公式和报表，而大量的数据同步和分析就要借助专业的可视化分析软件，如目前比较流行的Tableau、Power BI 等，中兴通讯目前主要是使用数方+永洪平台。各业务系统的数据流入数方平台完成入湖，再用永洪报表完成数据的自动提取、分析和可视化展示。
　　业务数据建模示意图：
　　4、关注改进
　　系统每天自动同步数据，并自动刷新看板，管理人员可以实时、直观的看到业务的多维动态，并据此及时发现当前业务是否正常，演进趋势如何，有无风险及问题，以及问题的主要分布情况等，从而快速地制定举措、及时改进。通过这种方式就避免了传统模式下依靠大量的人力进行原始数据收集、记录、统计、做报表等工作量，可以让管理人员聚焦在最有价值的业务决策和改进工作。
　　通过以上的步骤，在数字化的度量指标上线后，站点实物补发次数以量化形式变得实时可视，总部管理人员和一线作业人员都可以实时掌握相关状态和累计趋势，并共同针对性的采取改进举措，经过持续努力，国际项目的站点实物平均配送次数降低了 40%，提效成果显着。
　　大数据看板示意图：
　　进化
　　以上是业务运营过程中的一个具体案例，通过这个问题的解决方式和效果我们可以直接感受到数字化转型对企业运营效率的提升。
　　企业部门之间的沟通渠道数量等于N*（N）/2，随着企业规模的扩大，企业管理的难度以指数级增加。尤其是大型企业的业务范围广、部门多、职责划分细，越是大型的企业要实现精细化的管理需要投入的资源就越多、难度越大。因此很多大型企业不得不在业务管理资源投入、管理效率和管理精细度之间做出选择。以前面提到的管控站点实物补发为例，传统方式下如果把几百个项目的补发情况都量化统计一次，需要几十个人用几天的时间收集、整理、分析数据、制作报表，如果每周都分析一次，那么这些人就会变成专职的数据处理者，无法兼顾其他工作。当有更重要的工作需要这些人去做时，就不得不放弃精细化管理的任务，这就是传统的管理型驱动模式的痛点。
　　而数字化转型可以为以上的管理难点带来更优解，借用数字底座和系统能力将传统方式下花费大量人力和时间的数据分析和报表工作交给系统来完成。 具备数字化能力的企业只需要在第一次制作报表时投入一两个人用几天时间开发一个报表，之后即可以进入看板自治状态，系统会每天自动刷新数据，并且还能通过趋势分析和结构化的问题归类给出业务预警和解决建议，从而实现对业务管理更高效的数据型驱动模式。
　　管理驱动与数据驱动示意图：
　　中兴通讯的全球服务数字化工作经过数年的持续努力目前取得了显着的成效，已实现数字化项目交付工具全面应用，各项由底层数据驱动的业务看板、管理大屏如雨后春笋般在各业务部门上线，成为指导业务提效的指南针（300803）。借助数字化工具，分包商带一部智能手机即可完成在站点的全部勘察工作，上传数据后一键生成电子勘察报告。基于勘察设计，在iEPMS系统上可以批量自动转化成领料申请单并传递到库房。物料到站点后，通过手机扫码即可快速完成实物签收，分包商安装过程中遇到问题时可以在手机端查看最新的设计图纸或者联系工程师在线指导，安装完成后，也可以在手机端快速完成站点质量检查报告的制作和提交等。通过这些数字化工具的应用，极大提高了项目的交付效率。以2个指标为例，站点物料补发次数平均值降低了40%，而整体的工程交付周期则比3年前提效了约45%。
　　数字化转型是一个需要长期坚持的过程，当这些数据资产在系统上融汇贯通时，以前很多想做但受限于资源约束没法做的事情，在具备数字化能力之后就成为了现实。可以通过前面提到的业务标准化、数据治理、系统建模、自更新看板等方式降低人力投入，让企业的精细化运营和管理从沉重变得轻盈，“翩若惊鸿，婉若游龙” 。